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赞扬的国度,不做葛朗台


  既然你是一位领导,你就必须思考这样一个问题:如何在不加薪、不晋升的情况下,令下属更卖力地工作?

这个问题一直是所有领导者及管理学学者在研究的课题。人们已经找到了许多答案,而赞扬下属无疑是其中最好用的办法之一。

大多数下属都非常在乎领导的评价。他们认为,得到领导的肯定,就意味着自己向加薪或升迁前进了一步,而同时他们又会因为得到领导的肯定而产生荣誉感和成就感。

领导对下属的称赞是对其工作的肯定和认可,对于激励下属、树立领导威信具有不可替代的重要意义,是调节上下级关系的“润滑剂”,但要收其灵验之效,领导者要在三个方面做好准备:

首先要明察秋毫。领导赞美下属首先要明辨是非,善别良莠,将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样,“铁证”如山,大家才能心服口服,自觉效仿,使上下级之间,下级之间关系保持和谐、团结,“包青天”的形象才能悄然而立。对于下属,不管是谁,只要他出色地完成了一项工作甚至仅仅提供了一条有创意的思路,都应该受到表扬。相反,即使是皇亲国戚,也无功不行赏。而且,领导一定要坚持赞赏的无私性,只有这样,才能充分发挥称赞的效力。

其次是客观公正。领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属,也是一种分蛋糕的事,这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚,对自己喜欢的下属则极力表扬,对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到,甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属,常常引起下属的不满,从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验,反而以“一人难称百人意”为自己解脱,实在是一种失败。

要做到客观公正,领导者就要避免片面地看待下属,注意发现令自己不太满意的下属的优点,不过分赞扬自己中意的下属,不敌视比自己强的下属,不抢占下属的功劳。

第三个需要做好准备的方面是要放下架子。如果领导不注意自己的“架子”问题,凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态,势必在自己与下属之间划出一条鸿沟,不可能进行感情交流和沟通,其赞美既不可能出于自然,更不可能引起下属的心灵共鸣。因为:第一,一位领导端着“架子”对下属的称赞会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”,不易为下属接受。第二,端着架子的领导总认为自己是权威,比下属强,不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价,甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能,不可能以由衷的赞美来激励下属。因而,聪明的领导总是把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来,放下“架子”,明察秋毫,善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。

赞扬下属,最重要的是要注意语言的灵活性,要像下属奉承领导那样讲求美言,而且要具有实效性、艺术性。

有些领导者在赞扬下属时,虚与委蛇,或者不着边际地搬弄一番溢美之词,因此产生负面效应便在所难免。一个高明的领导者,对于肯定和赞扬下级的语言非但不能敷衍,而且需要讲究赞扬的语言艺术。

首先,表扬要实在,不要大而空。例如,一位技术员在某一技术难点上有了一个新的突破,领导应这样表扬:“我坚信你一定能突破这一点,现在你终于成功了,真该好好祝贺你!最近你花去了这么多休息时间,真让我们过意不去。”这种表扬既充满了对下属的信任,能激起被表扬者的自信心,而且充满了对下属的理解和爱护。下属付出的劳动得到理解,不管多苦多累也心甘情愿了。这样的表扬语可称之为有价值、讲艺术的表扬语。

其次,表扬要突出重点,同时兼顾左右。肯定和赞扬有成绩的下级,不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下级的心理失衡,这对于激励众人使之感奋是必要的。但是,领导不能一方面极度褒扬某个下级,另一方面贬损其他人。

第三,表扬要具体,用事实说话。在现实中,有的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如,“某某人的工作很好,值得大家学习。”至于好在什么地方,人们无法具体把握。在表扬中如果能具体地讲清表扬原因,则可以体现出领导对下属的关心和表扬的诚意。

第四,表扬要及时。一个人工作表现好,取得好成绩,提出好建议等,都应该趁热打铁,及时表扬。因为一个人在干完一件事后总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时肯定,会给他带来愉快,使他的行为得到保持和再现。如果当下属都已淡忘时领导再重提旧事进行表扬,效果必然不好。

第五,表扬应公开。一般情况下,领导应公开地对下属表扬,这样可起到奖励先进、促进后进的作用。当然,对于有些害怕当众被表扬的人,可以采用个别表扬的方式。

领导要掌握“躬”、“恒”、“明”的原则。“躬”就是要对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻,是切切实实的调查所得;“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察,使自己的评价经得住时间的考验,而不能被一叶障目,更不可凭一时所见妄发称赞;“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌,正确给每个人定位,以功论赏。


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